作者：未知 文章来源：未知 点击数： 更新时间：2007-8-2 20:42:24

　　营销人员市场投机心理过强

　　对市场的过度开发 　　

　　过高的营销费用 　　
　　过快僵化的管理体制 　　
　　高层人才瓶颈问题 　　
　　人员流动过度频繁 　　
　　感情化的决策　
　　1.三株公司营销模式的数量偏执性
　　三株公司营销模式具有的最明显的特点就是数量偏执性，在一定程度上讲，数量偏执性甚至可以看作三株公司的价值观。数量偏执性对三株公司这种民营性质的公司来讲，几乎是很难逃避的模式特点。因为目前在中国的金融市场上，民营公司很难筹集到能够进行规模经营的资金，只有通过滚雪球式逐步发展。这样，从公司一成立就必须通过开发市场、销售产品赚取资金，进而扩大规模，实现逐步发展，这就必然导致以追求销售规模为主要导向。对三株公司来讲，从一开始还面临着激烈的竞争，因此就必须通过扩大市场占有率来站稳脚跟。另外，三株公司的产品具有较高的附加值，有很高的利差，只要能实现销售，就能实现利润。因此，三株公司在开发市场阶段，对子公司的考核是以销售规模为中心而非以利润为中心，这种单纯以销售规模为导向的方针，在市场开发阶段体现出了高速度、较强的市场渗透力和营销手段的创新性，但同时又导致了整个营销模式带有明显的数量偏执性特点。这种数量偏执性特点贯穿于三株公司组织结构设置、广告和促销手段的选择、人员的选聘和考核、财务考核体系、激励机制等等方面，使整个三株公司管理模式也具有数量偏执性的特点。
　　2.营销人员受短期利益驱动，市场投机心理过强
　　三株公司营销模式的数量偏执性最终以评价标准的形式体现在人员的奖惩与升迁考核方面，集中体现在三株公司单纯“以市场论英雄”的用人思想上，这里的“市场”在实际中主要是指或者等同于销售规模，而且是近期的销售量。各级营销人员无法从长远考虑市场的开发和培育，都以急切的心理完成按月递增的销售任务，否则就可能“下课”或被淘汰。而任务往往却是人为规定，而不是基于市场预测，这就使得三株公司营销模式产生了先天性“病灶”——短期利益驱动。短期利益驱动具体表现在不加理智分析地使用一切可以导致销量增加的手段和招术，包括子公司之间的内部冲货，甚至一些堪称是自欺欺人的骗术。三株公司上层尽管不允许过头的宣传，但是营销模式的偏执性特点所决定的短期利益驱动和投机心理的存在，使得上层的要求对下层来说无非是些过耳雷声，而且为了共同的数量目标，甚至于上级对下级的出格做法也采取默认态度。
　　3.对市场的过度开发
　　市场过度开发的根本原因同样在于三株公司营销模式的数量偏执性。三株公司市场过度开发主要表现在：一是大面积地、没有轻重缓急地、不考虑投入产出地推进市场网络的建设，结果是尚未成熟的市场受到掠夺式的开发，而且开发战线过长，无论是人力或财力都无法保证对重点市场持续而有效的渗透，后续消售缺乏市场支持；二是对各种市场都采取超密集的地毯式搜刮，对后续市场的培育与发展几乎是毁灭性的；三是过头宣传，通过过头宣传而增加的销售显然是暂时的，而且具有一定程度的欺骗性，严重地影响后续销售。这些都是三株公司在短暂辉煌后销售规模迅速下滑的重要原因。
　　4.过高的营销费用
　　三株公司无处不在的庞大的营销网络和对市场高密集度的开发方式需要很高的营销费用作支撑，单是子公司一级的营销费用就占到其销售收入的30%以上，因此，在市场开始下滑后，便出现了少数子公司、市场部（分公司）当期销售收入不足营销费用开支的现象。从三株公司营销的实践看，为了保证过高的营销费用，必须采取高价的产品营销策略，而高价在不同程度上又反过来影响了市场销售。高价高费用高密集度地开发市场，从营销的角度看，比较适应于那些技术、功能、效果尚未能被市场熟悉，市场透明度不高，竞争尚不太激烈的产品，但是这种高价策略随着市场竞争的激烈程度加剧，市场和消费者对产品的逐渐熟悉，应不断调整价格策略，才能适应市场的变化，但是三株公司营销模式本身很难作出这种调整。正因如此，三株公司后来搞多元经营后，推向市场的国药、吴氏治疗仪、酒类等未能通过这种模式取得成功 。在这里，可以看出习惯于套用历史的成功经验，经常成为现实创新的障碍，甚至于影响企业的发展。对三株公司这种靠几个人创业建立起来的并由几个人甚至一个人作最终决策的家族式企业来说，历史经验的绊脚影响现象更加突出。
　　5.过快僵化的管理体
　　迅速发展的公司逐渐出现僵化趋势几乎是普遍规律，三株公司毫不例外。尽管三株公司内部人员竞争也十分激烈，但是伴随三株公司的发展，那些曾经取得骄人一时的营销业绩的功臣也就多了起来，一批新的功臣托浮起上一批的旧功臣，整个组织体系是由功臣构成的金字塔结构，这样僵化的趋势也就在所难免，那些曾被批评的国有企业现象最终落到了自己头上。三株公司发展的同时，管理机构越来越多，各层次人员越来越多，但敬业精神却越来越稀有，那些曾经在一线摸爬滚打的先驱逐渐远离市场，经验还滞留在过去，却在上层颐指气使、唯我独尊；而且越来越习惯于文牍主义，会议也代替了调查实践。在三株公司，这些僵化现象始于上层，并逐级朝下蔓延，在局部市场，僵化现象的严重程度甚至超过国有企业。僵化的后果不言而喻是失去对市场的有效控制和整个模式缺乏柔性。当然，从更深层次讲，这种僵化在很大程度上源于公司的产权结构方面的问题：产权过于集中、公司员工不能分享公司发展的利益，在私营企业里产生了“公地现象”。由于这些方面的内容涉及到整个三株公司的管理模式，本文不作深入探讨。
　　6.高层人才瓶颈问题
　　三株公司大规模的实践，及其拔苗促长的用人机制，在短期内培养了很多能够独当一面的中下层经理，但是这种方式却无法在短期内培养出高级人才，因为对高层人才的素质要求和对中下级人才素质的要求存在着质的区别。高级人才不但要有较丰富的行业经验，而且需要能在总揽全局基础上做到运筹帷幄、决策制胜，而短期内很难将仅有个人经验的人素质提升到这样的高度。同时，三株公司对高层营销人才的使用在一定程度上还存在着“自恋情结”，容不得具有不同背景和经历的人对三株公司发家路子的批评或改造。当然，三株公司也意识到需要引进高层人才，但是却没有完善吸收高层人才的机制和让高级人才发挥作用的环境，或者说对高级人才的引进和使用缺乏开放性。对于出现高级人才瓶颈问题的公司来计，每缺少一个或一种高级人才，就会失去一个产品或者一个地区的市场，甚至于失去公司发展的机会和动力。
　　7.人员流动过度频繁
　　人员流动过度频繁是三株营销模式运行的必然结果。这缘于以下几个方面：一是目标任务过高，在三株公司存在“产品没有淡旺季”的观点，目标任务总是以很高的比例增长，完不成任务就会下岗或被淘汰。因此，三株公司各级营销人员尤其是底层营销人员压力过大，出现所谓的三个月效应（前三个月业绩较好）、撂挑子现象（压力过大，不堪重负，只有听任自然）、心理阻滞（由于长期压力过大，有很多人出现心理障碍问题）。二是很多经理过分偏爱新员工的所谓冲劲，“用新弃旧”是普遍现象，因为刚进入三株公司的新员工，总是想尽力表现自身的能力，在开始的一段时间，无论是责任心还是创新精神都处于高峰期，容易取得成绩。三是子公司经理不愿新员工转正后与自己分奖金，总是想办法挤掉老员工。这一做法，在三株公司是公开的秘密。以上原因在不同程度上引起员工的过度流动，从而导致市场的不稳定，也无法培养员工对公司的忠诚度，公司一旦出现危机，就会出现“树倒猢狲散”的现象。
　　8.感情化的决策
　　三株公司提出建立所谓“日不落生物制药王国”，做“中国第一纳税人”，“2000年做到世界五百强，世界制药企业二十强”等，这些目标都建立在用三株公司曾经取得的辉煌业绩时的发展速度简单计算的基础上，目标充满着豪情，但是1997年结束的时候就证明不过是乌托邦式的理想。有这种过于感情化的目标就有过于感情化的决策，三株公司力所不及或者是过快的多元化经营决策就缘于此。1997年，正是这种感情化的多元化决策的失败，加速了三株公司衰败。无论是从理论上讲，还是从吸收他人经验教训（例如三株公司仔细探讨过的巨人集团现象）的角度来讲，还是从三株公司的人才、精力、资金、技术、营销经验的角度来讲，都不允许其过快的多元化经营，但三株公司一时的成功导致自信过度膨胀，跌了一个要命的跟头。
　　上面仅仅谈论了三株公司营销模式缺陷的主要方面，实践中基于其营销模式缺陷和客观环境的限制还产生了很多其它方面的问题，例如：整个公司没有明确的核心价值观；产品开发跟不上市场开发；对旧经验抱残守缺的心态；企业CI残缺；产品形象破坏；过紧的财务控制等等。这些问题多数是过程性的，不是三株公司营销模式本身固有的，因此未作进一步分析。
　　总之，三株公司成在营销，它的营销模式有着明显的优越性——以市场开拓见长；败也在营销，它的营销模式也有明显的缺陷——营销模式的偏执性。三株公司曾经取得的成功有着必然因素也有着偶然因素，有着现时代成功公司的一般代表性。尽管“三株现象”已经成为历史，但是它的影响仍然存在。应该说：三株公司的营销模式对成长型的公司是有一定借鉴意义的，但是时过境迁的模仿必然是东施效颦，不会取得成功的。